第1部分：餐饮公司发展战略的设计与实施
第2部分：餐饮公司发展战略规划研究绪论
第3部分：北京市餐饮业及J餐饮公司发展现状分析
第4部分：J餐饮公司SWOT分析
第5部分：J餐饮公司价值链分析
第6部分：J餐饮公司发展战略制定
第7部分：餐饮企业战略的实施和保障
第8部分：餐饮企业未来发展模式设计结论与参考文献
第 6 章 战略的实施和保障
在本文三、四、五章分别分析了 J 餐饮公司的内外环境，利用 SWOT 分析法对所有的优劣势、机遇和挑战进行探讨，并对公司进行价值链的分析，根据分析对公司制定了具体的战略方案和目标。但是如何保障公司实施所制定的战略方案还需要一定的措施。本文第六章主要针对战略实施和保障进行多方面的探讨。
6.1 战略成功实施的关键因素
在实施上述的战略中必须先要了解影响战略实施的一些因素，本文通过阅读一些文献把影响因素归为六点：
（1）企业一些重大的策略的实施需要得到公司高层组织的认可。战略成功实施的首要因素就是企业高层，他们必须对公司的战略方向和实施具体的战略提供强有力的支持和认可。
（2）做好充分的准备，对战略实施带来的变化要随机应变。公司战略实施，是对公司现有的一些组织结构、工作流程、管理制度、绩效考核等许多方面进行改革或者改善。因此在实施的过程中必将给公司带来多方面的变化。应当在实施战略前对 J 餐饮公司的全体员工进行宣传和讲解，让他们也充分了解公司实施战略的原因，有充分的心理准备时间，积极参与到实施过程中。公司的高级管理层要对已经确认的战略方向在公司中充分沟通，推动实施的进行，主要工作要由中层管理人员来进行，开始实施前要让他们清楚公司的战略发展方向，对战略实施坚定信心。
（3）改善特许经营管理。公司战略实施，是以特许经营体系建设为根本的，公司应尽快按简单化、标准化、专业化的要求来开展这方面的工作，全面提升公司的特许经营管理水平。
（4）为配合公司的战略实施，须调整公司的组织结构、绩效考核制度。须考虑协调统一目标、人、流程与组织结构，使其成为一个有机整体。正如本项目所设计，J 餐饮公司人力资源体系变革与战略规划同时进行，根据战略规划的要求和优化公司业务流程，对公司的组织结构进行必要的调整，同时实施人力资源战略，重新设计绩效考核，构建具有激励作用的薪酬制度，大力吸引人才加盟，从组织上和人力资源上保证新战略的实施。
（5）吸引其他投资保证有足够的资金支持。在进行加盟连锁经营扩张时必须有足够的资金做强有力的支撑，去扩展公司的规模。在此基础上扩大宣传品牌知名度，提高企业的影响力并引入战略投资者，引入资金，为扩大公司经营提供有力支持。
（6）做好公关宣传，扩大企业在社会知名度。要充分利用公司与政府关系良好的优势，争取更多的支持。同时在公司拓展市场时，也要设法借助政府资源、媒体资源如广告宣传增加客源，通过有效的公关工作，争取多方面对公司的支持。
6.2 借鉴外部成功经验
当今社会随着经济的快速发展，已经变为信息化的社会，在实施公司战略时，应当通过业内的学习或者网络对国内外知名餐饮品牌的成功经验进行学习，然后结合自身的情况制定计划，从而保障企业战略措施的成功实施。还有，应该学习一些企业的失败案例作为前车之鉴，这样在进行战略时可以避免走不必要的弯路和失败。
（1）管理层的必须有力支持。需要高层管理者长期支持的承诺，这个承若不是董事长一个人决定的而是由高层管理团队共同领导实施；管理层既要给出承诺的同时也要承担其各自的责任，股东要承担自己的义务；同时董事会必须对关键人员给予坚定的支持。
（2）企业文化的树立。对企业员工进行教育和培训，明确企业文化的意义和目的，让其明白自身在企业中所承担的责任和义务，为建设更好更强的公司努力。
（3）正确的办事方式。对每项工作利用充分的准备时间，制定切合实际、操作的计划、目标和里程碑，同时要有足够的投资资金和其它资源保证。
（4）激励机制的应用。在某段时间区域内对员工进行鼓励，并奖励绩效好的员工。对在战略实施中提出宝贵意见的建议者给予物质与精神奖励并积极采纳创新建议。
6.3 避免失误
公司的战略转变过程肯定有支持者同时也有反对者。每次都会面临一系列的问题，应当对实施中所出现的问题做出及时纠正，避免因小失误造成巨大损失，甚至危害公司的形象或根本利益。
（1）缺乏管理层的支持。缺乏中高层管理人员的支持和协作，例如总经理的支持力度不够或者决策犹豫摇摆不定，高层管理人员和各大股东不能真诚地支持。
（2）急功好进。急于使战略在现实中显示出作用，太急于成功，期望用很少的努力、精力、资金就达到预期效果，按照不切实际的目标或计划、许诺能力以外的结果去换回业绩提升，也许暂时会取得一定的效果，但是这样的成功经不起企业在实践中的考验。
（3）不一致的管理行为。管理层言行不一，对于给出的实施战略的承诺不给予具体的支持，甚至在行动上反对一些改革措施，管理层不能起到示范作用，往往员工更不会支持或积极参与公司的改革。
（4）缺乏有意义的普遍参与。对实施战略时未能做到很好的宣传，得不到员工不理解甚至引起普通员工的抵触和反对。不能听取改革中不同的声音，无视员工的较好的建议，打消员工对改革的积极性。
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