第1部分：餐饮公司发展战略的设计与实施
第2部分：餐饮公司发展战略规划研究绪论
第3部分：北京市餐饮业及J餐饮公司发展现状分析
第4部分：J餐饮公司SWOT分析
第5部分：J餐饮公司价值链分析
第6部分：J餐饮公司发展战略制定
第7部分：餐饮企业战略的实施和保障
第8部分：餐饮企业未来发展模式设计结论与参考文献
第 4 章 J 餐饮公司价值链分析
4.1 价值活动分析
4.1.1 基本价值活动分析
按照波特的价值链理论，企业的价值活动分为基本的价值活动和价值活动。基本活动主要包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、销售服务等五个方面。辅助的价值活动包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施、政工管理活动。在 J 餐饮公司中，其基本价值活动主要体现在生产经营、外部营销和销售服务上。
在生产经营方面，J 餐饮公司的生产就是菜品的生产以及提供的附加服务上，其经营的传统川、鲁、粤、淮四大菜系并在此基础上不断推出了延伸产品，而且其酒楼、大食堂和外卖店三种不同的经营模式共存，在口味、价位、定位等方面可以满足不足消费群体的差异化需求，而且也提供了丰富的可选择余地，这是 J餐饮公司的主要价值来源，见图 4-1。
按照美国的一项研究结论，服务业的利润率与企业的规模和专业化程度都有关系，一个大型企业可以利用其规模经济效应实现其较高的利润率，同样一个小型企业也可以依托其特色和专业化的经营创造较高的收益。无论是与国外的知名餐饮企业还是与国内的一些着名餐饮企业相比，J 餐饮公司其实并不具有规模上的成本优势，而且也不具有小型企业的特色和专业化，所以其利润率必然处在一个较低的水平上。如果按照这个思路，J 餐饮公司显然可以通过规模化或者专业化以提高其经济效益，而不能维持一个不大不小的规模水平。
为了确定三种经营模式的重要程度，利用了 AHP 法对其进行了粗略评价
（1）根据 2011 年 J 餐饮公司三种方式的营业额确定了比重 42%，39%，19%；
（2）四种不同菜系的销售额在三种模式店的销售额比重如表 4-1 所示；
（3）计算不同菜系相对于公司销售额的重要性。根据以上两步所确定的销售额比重，可以计算出不同菜系在企业中的地位。见表 4-2。
由表 4-2 可以看出，四种菜系的菜品销售额在公司中的集依次是：川、粤、鲁、淮。其比重的全距并不大，只有 29.52-20.79 = 8.73%，说明四种菜系对于公司的重要性没有太大区别。
在外部营销方面，J 餐饮公司主要想利用口碑传播，由于受到经营场所地域分布的限制，其实际的传播效果没有达到预期，以至于很多人对 J 餐饮公司了解并不多甚至根本不了解，这也是导致公司价值不高的原因所在。
在销售服务方面，不同店面的销售总体上可以让顾客满意，但是外卖方面的满意度不高，有时会出现诸如送餐不及时，服务不规范等现象，甚至有人认为公司的菜品量小价高，这是影响公司价值增殖的一个重要方面。
4.1.2 辅助价值活动分析
在辅助价值活动的采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施、政工管理活动六个方面，采购、技术开发和人力资源管理可以说是 J 餐饮公司的关键所在。目前存在的主要问题是采购不成规模、运输成本高、原料质量的满足度较低，菜品更新速度慢、管理人员综合素质和能力偏低、一般工作人员不够专业等具体问题，由此也导致了成本高利润低的客观现实。
如果 J 餐饮公司可以解决原料供应、管理水平的问题，公司价值会有一个较大的提升空间。
4.2 价值链分解
为了分析企业的价值环节，通过对企业生产运作和服务流程的分析，按照价值性、经济性、可比较性的原则绘制了公司价值链图，见图 4-2。
4.3 价值链评价与优化思路
4.3.1 价值链的评价
为了了解经分解后的主要价值链的优化所在，从企业和某高校选择了四名有经验的专家，要求各位专家就给定的方面进行百分制评分，价值改进余地越大者评分值越高，结果如表 4-3 所示。
由表 4-3 可以看出，按照四位专家的评价意见，价值改进较大者分别是菜品品种、促销、采购品质量、菜品质量、服务人员和服务过程，这些是值得改进的主要地方。图 4-2 中深色实线框部分。
4.3.2 价值链优化的基本思路
通过对价值链的评价，找出了价值链优化的主要环节，围绕这些环节，其改进和优化的总体思路是：针对价值链改进的重点环节，主要解决原料的采购质量问题，通过和供应商的一体化或利益共同体的建立，控制原材料供应渠道，把好质量关，并通过对厨师的选拔和行为约束控制好菜品的质量，在服务环节加强员工培训和敬业精神的培养，将服务规范落实到服务过程中，整体提高顾客的满意度，最终实现公司效益的全面改善。
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